四条铁律之“勤”
第一，勤，“勤劳”的“勤”我引曾国藩一段话:“治军以'勤’字为先，实阅历而知其不可易”，就是说，你管理军队、带团队，第一个字是“勤”，这个虽然像句废话，但是的确是你经历了这么多事之后发现这个是没法儿改的，必须以“勤”字为先。
他下边又展开稍稍讲了一下，“未有平日不早日不早起，而临敌忽能早起者；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者;未有平日不忍饥耐寒，而临敌忽能忍饥耐寒者”，他举了三方面的例子，就是说，从来没有平时不能早起，而打仗的时候忽然能早起的人;从来没有平时不吃苦耐劳，一旦要打仗的时候就能吃苦耐劳的;从来没有平时不能忍饥挨饿，一旦面临敌人忽然能够忍饥挨饿的，这是不可能的。这我是完完全全同意的，从来没有说平时他是一个样子，然后他上战场是另外一个样子，平时是一个样子，他真的遇上特别难的项目是另外一个样子，不存在这种人。
“吾辈当共习勤劳，先之以愧厉，继之以痛惩”就是我们要一起习惯勤苦耐劳，开始的时候，用思想教育，上思想课，让大家，包括你自己在内，知道不足，自己奋进，就是要“愧厉”你自己要身先士卒，比你的团队提早形成好的习惯，要不然人家有足够的理由不信你，不跟着你做。
第二步，如果思想课还不够，那就上纪律课就是所谓的业绩文化。他们老说PerformanceManagement，业绩管理，业绩文化，它的确可以变成很复杂的一套KPl(Key Performance Indicator)，就是我用什么样的指标，衡量什么样的人，什么样的位置，等等。但是，也可以非常简单，比如说，就是奖勤罚懒、奖优罚
劣。奖励，包括物质奖励，包括精神奖励，包括升迁，等等;惩罚，包括不给钱、降薪，包括把他的位置调低，把他从他重要的岗位调到不重要的岗位，等等。
如果你上思想课管不了用，那就上纪律课，他们做不到，就用大棒子。
曾国藩这句话，一定是基于惨痛的教训而发的。对于自己，对于小团队，或者大队伍，都不要心存任何侥幸，平时做不到的，战时也做不到;其实反过来，平时即使你能做到的，战时也不一定能做到;你一个月、一年能做到的，你不一定五年、十年、一辈子能做到。所以，平时就是战时，不能拿平时当借口。对于自己，每天必须早起、习劳、忍饥耐寒，就是这么简简单单的做人之道。
四条铁律之“放”
第二条，咱们说一个很有意思、有辩证思想的--放，“放手”的“放”。
曾国藩是这么讲的:“前曾语阁下以取人为善，与人为善，大抵取诸人者，当在小处实处;与人者，当在大处空处。”他说的什么意思?我们经常会误解“与人为善”，它现在变成了一个成语，意思完全变了。我们回到曾国藩的原意上，是这么说的:曾国藩是引用了《孟子》，孟子是这么说的：“取诸人以为善，是与人为善者
也，故君子莫大乎与人为善”，君子是什么?是士大夫，是执政者，是团队的领导者。执政者并不是说他要管得很细，并不是他要事事亲躬，执政者最要做的，是带领老百姓向好的地方发展，“与人为善”的本意，是带领老百姓向好的地方发展，不是说对人要善，不是这样的。
要实现与人为善、全民奔小康，第一步就是要总结、提炼、吸收老百姓的好经验、好想法。绝大多当人认为
特别好的事，是特别向往的事，其实就应该是执政者最该推动的事儿。你是给谁服务的，你是执政为谁?你为的是绝大多数人，不是吗?一切以人为本，不是一句口号，要真的把老百姓，而不是其他放在一切行动的出发点上，这就是曾国藩引用的“取诸人以为善”。
看上去这个挺简单的，但是放到桌面上，很多我见过的不好的管理者，他做的都是从自己出发。自己认为这样做对什么好，对什么人好对这个团队好，对这个事情好，其实错。勿臆，勿必，勿固，勿我，就别总说我以为如何如何，别总认为必须如何如何，别总强调过去一直如何如何，别总维护自己，别总把自己放在最核心和最高处，
其实我刚才讲的，看上去是一个简单的方向的变化，其实是非常根本的变化。也就是说，如果你管团队，是以你为中心出发去管，你会发现，你会遇到很多的障碍，以及你会做很多无用功，甚至坏功，产生坏结果的功。但你转回来，从老百姓的角度，从团队成员的角度，知道他们想什么，然后你就放手让他们去做，你会发现这才是真正的以人为本，你可以事半功倍。
曾国藩进一步细化了这两个步骤:
第一，总结、提炼、老百姓或者是团队成员的好的想法、做法，重心要落在小处、实处。老百姓想摆地摊儿，你就让他摆，老百姓想说点怪话、想跳跳舞，你就让他说点怪话、跳跳舞。说那些大话空话，那些不可能错的话，不是犯懒，就是犯坏，那些不可能错的话，就是废话。
第二，旁引导老百姓奔小康，要指引方向、远景，不必规定细节。刚才也说了，你总结出小处、实处，就让老百姓去干，相信老百姓，相信高手在民间，不干涉老百姓怎么做，他会找到方法。
做官如此，做管理也一样。我自己做很多医院的投资，我听到几乎每个医院都跟我说，我以人为本。实话说，在中国我几乎没有看到一家医院是以人为本，他以谁为本?如果是公立医院，常见的是以当地领导为本，从领导的方便、领导的舒服、领导的利益出发。下边再排以谁为本，以大专家为本，让大专家的方便让医生的方便，甚至护士的方便、护工的方便为本。如果说，你去一些非公立医院，以谁为本?有可能是以投资者的利益最大化为本。这其实跟以人为本都不是一回事儿，以人为本是以患者为本，以普通的医护人员的工作需要为本。真能做到以这两个为本，产生又有质量又有服务的医疗，实话讲在中国太少见了，我几乎是没有看到过。
再举一个历史上的小例子。1978年11月24号的晚上，安徽省凤阳县凤梨公社小岗村西头严立华家，低矮残破的茅屋里挤满了十八个农民。他们在干嘛?他们在开一个秘密会议，讨论一件事情。最后，诞生了一份不到百字的包干保证书。其中最重要的三条内容:一，分田到户，包产到户;二，不再伸手向国家要钱要粮;三，如果干部因为这个坐牢，社员保证把他们的小孩养活到十八岁。这是1978年11月24日的晚上。1979年10月，小岗村打谷场上一片金黄，经计量，当年粮食总产量66吨，相当于整个生产队1966年到1970年五年的粮食产量。
大家看，这块儿其实没有做任何东西，只是放手让群众、放手让老百姓、放手让团队去干像这些最基本的奖勤罚懒，几乎是打响了改革开放的第一枪，迎来了中国之后接近四十年的承平。
大家好好体会，“放”字，“放手”的“放字，真的以人为本，切记，切记，切记。
四条铁律之“势、力”
刚才讲了勤，“勤劳”的“勤”，放，“放手”的“放”，第三个，带队要讲的是势、力。
不是大家想的“势力眼”的“势力”，而是把这两个字分开，势，“势能”的“势”，力，“力量”的“力”。
曾国藩是这么讲的:“用兵之道，最忌势穷力竭，力，则指将士之精力言之，势，则指大计大局，及粮饷之接续、人才之可继言之。”这句话讲透了“势”、“力”两个字，我给大家稍稍掰扯掰扯，各位仔仔细细地听，对各位会有好处的。
势是全局，是计划的前瞻性和人力物力的可持续性。就是说，这个全局是什么样子的，粮草是不是跟得上，你人才的后辈是不是顶得上。对于势，带兵打仗的人，最需要估计的是，是否有取胜的可能，有多少可能。不影响最重要战略目标的前提下，节流到骨头，手上的现金还能烧多少个月;多少核心管理人员会走，还需要补充多少，还能不能找到替手。其实做管理、做领导是一个很烦的事，烦在哪儿?刚才说的这些东西，你都要天天盘点、周周盘点月月盘点，如果有缺陷，你要想想怎么去补上，谁来补，怎么补，等等。
上面说的是势。力，是指实战。全局你有一个大概的概念了，并不意味着具体打仗的时候你一定能赢。也就是说，你把这个势、把这个局都安排好了，他具体打的时候，他有没有遇事平事、遇河搭桥、遇山开道的这种能力和动力。这个“力”，是实战，是团队在执行战略中解决问题的能力和动力。
我老强调，一星期干八十个小时，你再增加一点，干九十个小时、干一百个小时，再往上那是要出人命的，要出精神病了。所以讲，势穷力竭是用兵大忌，你本来手上有一把好牌，但是势头没了，团队干不动了，本来已经有战略上的胜算，但是痛失好局，这种情况我也见过多次。
四条铁律之“理想”
我们刚才讲了勤奋、放手，让势和力不要枯竭。那最后一个讲，我怎么来激励团队其实第四条定理，就是理想。
古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者”，就是真的名将，能让人真的一直跟着你的，没有钱一定不行，但有钱不意味着一定行。一个好团队，不是靠薪酬维持的。
后世将弁，专恃粮重饷优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣”，是什么意思?后代这些带兵打仗的、带团队的，总是仗着我粮食多我给钱多，笼络人心，其实这个修为已经是很浅了，为什么这么讲?
“是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散就是你钱多的时候，很多人都会在你旁边踪着，都在你这儿聚着，钱一没，大家就作鸟兽散了，你门前冷落鞍马稀。这个又是一条管理金句，钱重要不重要?重要。是不是最重要的？不是。
这句话，是曾国藩给他的CFO(首席财务官)写的。CFO是过来管曾国藩要加钱加薪，曾国藩果断拒绝了，讲了一番道理，“得士卒之盖有在于钱财之外者。”
“钱财之外者”是什么?
曾国藩没说，我来告诉大家，有两点:
一点，是伟大的理想。我们在做一个能让世界变得更美好的事，我们在做一个开天辟地的事，我们在做一个解决社会最痛点的事，我们在做一个前人从来没有做过的，能让我们子孙享受好几代的事。大家会觉得，哎呀，我们是一块儿做一个非常了不起的事儿，这个对团队是有巨大的激励作用的。
第二，你给团队干事的机会。就是除了理想之外，他如果能干，我让他多干，如果能成事我一定给他一个环境，让他多成事、多成大事，成为一个伟大的成事者，
刚才，我唠唠叨叨讲了带团队的四条铁律，“勤”字为先;该放手的时候放手;维持好势能，不要让团队势尽力竭;最后不仅用钱激励团队，还要讲理想，讲精神。希望大家能有所感悟，有所体会。
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