管理的平衡

管理不是一个完完全全一对一，完完全全可以用公式推导的像数学、物理那样的科学。它是一门软科学，它有一定模糊地带，但是它有一个总体原则，就是要保持一定的平衡。什么意思?一个极端是事事跟所有人商量，所谓绝对的管理民主，对不对?我可以非常负责跟你说，绝对不对，效率很低。另外一把手一个人说了“一言堂一个极端就是算，对不对?我也可以很负责地跟你说，不对 。
那应该怎么做?应该保持一个平衡。在公司不同的发展阶段，对于不同的事情，让不同的范围的人参与决策。
举例，像战略参与的人不能特别多，但是也要有一定的参与人，绝不能只是CEO自己一个人，也不能是CEO带着战略部一组人，也不能只是CEO把战略制定外包给咨询公司，不行的。要有CEO，要有总部主要职能的一把手要有利润中心的一把手，大家一起聊一聊，制定一下未来三年到五年制胜的战略。
到了商业计划，也就是说下一年的计划，下一年的全面预算，这时候参与人可以更多一点。汇报的时候可以人少，但制定的时候一级利润中心主要的中层要参与。定商业计划，定全面预算，绝不只是财务部做的事情。那接着到了具体的实施计划，每月的月度计DX，T主列多参与。
记住一个原则:就是下探一层。你做战略，定让一级利润中心一把手能够清楚你为什么要这么做，背后的理由是什么，方向是什么等等。你做一级利润中心商业计划、全面预算那一级利润中心的中层要明白我们为什么要这么干?怎么干?万一出现了问题，应该如何解决?
大家只有心里清楚了，干事的时候才不会乱来。如果没有说清楚，大家不知道共同的方向是什么，个人从个人的角度去想事情;我可以挺负责地跟各位说，那想事、做事的方向很有可能跟你希望他们想事、做事的方向不一样。
再往下边一层说，遇上根本的变革，像商鞅要做的变法一样，这种时候，你也不能只是商鞅和秦孝公俩人一商量这事就干了。但是你(商量的)范围要相对小，这也是为什么商鞅在最开始没有联合那么多人，(也就是)秦孝公、甘龙大家聊一下，定好了我就往前推。他已经把沟通推到了一个很小的范围，但是哪怕像商鞅这么笃定的人，他也没有说我不跟别人商量，我不跟秦孝公确定再确定，我就一个人一条路走到黑。商鞅这个度把握得很好，也从很大程度上促进了“商鞅变法”的成功。